用IT点燃烽火

2009-05-19 16:44:28

作者:焦世东

从ERP项目讨论、规划、选型到现在正进行的实施,一年多的时间里,烽火通信人经历了一个不断否定自我、更新自我的心路历程。烽火通信人一次又一次地面临谨慎的抉择。这个抉择还只是刚刚开始,未来的困难还会更大,然而这是烽火人矢志不渝的一个抉择。他们希望能真正用IT点燃烽火。
  “哪怕脱层皮都行,只要能长大。”烽火公司总裁吕卫平在2002年1月28日举行的烽火ERP项目启动大会上如是说。
  转眼进入2月份,在这个本应沉浸在春节喜庆气氛的月份,烽火通信公司的全体同仁风风火火,把ERP实施项目推进到了第二阶段。“Speeding!”烽火ERP项目总监李建绍用了一个词来形容。要建设“武汉·中国光谷”,没有“追光”的速度怎么成?
  紧张的还不只是烽火自己人,安达信和SAP联合实施顾问一班人马早在1月15日就投进了烽火ERP项目准备中。安达信的张旭说,“对安达信来说,它是一个战略性的项目。”
  烽火通信的EPR规划与选型花了一年多的时间。回顾最后拍板选定SAP公司的mySAP.com和安达信担当实施顾问时的情景,吕卫平认为,烽火选择了“要干就干难度最大的!”今天,ERP火箭已经点燃升空了。吕卫平心里不免也有些打鼓,烽火人是不是真的把困难估计足了呢?烽火企业“脱了皮”是不是真的就能“长大”?

  历史延续

  烽火通信公司脱胎于武汉邮电科学研究院。因此,在综合计算机技术、信息处理技术和现代企业管理技术等多领域多学科的信息化建设方面,烽火始终是走在国内企业前列的。根本原因就是烽火本身具有信息化系统的实施需求和基础,以及烽火公司全体人员对企业信息化的高度认同度。时任技术中心主任、现任企业管理部总经理的赵晓晋说,在烽火不存在用不用信息化的争论,而争论的焦点一直就是集中在是外包还是自行开发的问题上。
  烽火原有一个技术中心,主要工作是IT应用和科技管理。赵晓晋介绍,烽火信息化可以追溯到武汉邮电科学研究院。早在1991年,就建设了局域网。1993年,又通过教育网上互联网,在湖北乃至全国都算是很早就开始使用互联网的。
  武汉邮电科学研究院除了局域网、网站、Email系统的信息化应用外,当时的几个大事业部都分别建设了服务于自己生产经营的内部IT系统。比如,原来的通信系统设备事业部有一个网络中心,负责规划、开发并应用IT技术。当时的软件开发水平还是很高的,从CAD到CIMS到现在仍然在使用的MIS等都是他们根据业务需求自主开发的。以CIMS为例,CIMS工程于1996年通过了一期工程的国家验收,2000年通过了二期工程的国家验收。烽火科技被批准为国家“863”CIMS工程典型示范应用工厂之一,也是电子通信行业首家CIMS示范应用工厂。实施CIMS工程以来,烽火取得了明显成效,缩短了开发、生产制造的周期,产品的质量控制、材料库存的控制也得到了较大的改进。而且,CIMS工程的实施,促进了企业外向型经济的发展。
  现任ERP项目组技术组组长孙建绍介绍到,MIS开发于1995年,现在仍然在使用,而且运行基本正常。它也可以称是产供销管理信息系统,包括物料的计划、生产计划、销售计划、合同管理、电子设计和制造等等。它是以一个产品事业部为单位开发并应用的,像生产销售,质量,物料等。MIS与财务是分开的,财务系统使用的是浪潮公司的产品。
  1999年,原来邮科院的三大事业部合并成为烽火通信公司,包括光通信系统设备部、光纤光缆事业部和市场营销事业部。其中,系统设备部自己有一套MIS系统。光纤光缆事业部也有一套MIS系统。三大事业部合并后,问题出来了。客户管理、物料、设计、工艺都需要统一标准的数据,原来各自的MIS无法协同工作,信息流的集成化出现问题。更重要的是,由于MIS系统与财务系统分离,MIS又比较迁就原来的业务模式和工作流程,因此只能做些事后统计的工作,无法做到事前控制,这就给企业的经营管理留下了莫大的隐患。另一方面,公司成立后,业务连续两年翻番,业务量的膨胀导致对信息系统要求越来越高,原有的MIS系统已满足不了新的业务要求。

  铿锵三人行

  2002年1月10日,烽火通信与SAP、安达信三方就BPR/ERP项目在北京正式签署了合作协议。烽火通信决定采用SAP公司 的mySAP.com ERP系统,并由安达信公司提供系统的实施咨询服务。项目实施范围涵盖烽火通信的财务、制造、营销、质量、客户服务等主要业务流程。
  由于烽火通信的系统设备制造和光纤光缆生产具有不同的特点,为保证顺利实施,烽火通信为此专门成立了项目领导小组,各业务部门总经理亲自参与项目实施,以强有力的措施保证项目的顺利进行。
  安达信企业咨询部高级经理冯国华表示,将充分利用安达信的全球知识库和行业实施经验,以及独特的转变促成方法,在项目计划时间内成功实施该项目。
  SAP中国公司华东区总经理张雪峰先生表示,希望借助此次合作机会,利用SAP公司在高科技电子行业拥有的多年丰富行业实践经验,帮助烽火通信迅速提升管理,向国际一流企业管理水平靠近。另外,烽火通信还与SAP公司签订了长期的战略合作协议,共建中国线缆解决方案研究中心。
  烽火通信总裁吕卫平认为,2001年公司的成功上市标志着烽火通信已经成为一家公众公司。上ERP/BPR项目是企业一个重大步骤,它揭示了烽火致力于管理创新的决心和信心。烽火愿意向社会公众宣布这一公司发展大事。

  创新:应变之本

  自1999年12月25日烽火公司成立以来,企业一直在不断进行自我升级改造。吕卫平曾有言,烽火正在创建的事业是当今世界人才、技术、资金密集,竞争极为激烈的行业,要创建好这份事业不断登上新的台阶 还需付出极大的努力。兵无常势,水无常形,唯有保持不断的变革创新,不墨守成规,才能更好地生存和发展。
  接受记者采访时,吕卫平认为企业应以市场为导向,以客户为中心。尽快适应市场快速的变化和客户在功能、时间、服务效益等方面的新需求。企业管理必须创新,企业内部的一切变化是为了适应外部环境的变化。企业必须进行机构扁平化建设,组建跨部门的团队和工作流程,从而面向市场。其中,时间是关键。必须快速响应市场和客户的变化。因此,企业业务流程就必须适应快速的变化。要快速地响应,就必须有适应新流程的信息化平台。借助先进的信息化,从产供销环节实现资金流、信息流、物流的统一,消灭在企业原有管理模式中存在的信息孤岛问题。
  公司成立后,又面临着一年后能否成功上市的问题。烽火迫切需要一个统一的财务、统一的经营计划、统一的信息平台。虽然烽火通信公司上下对于信息化系统升级的态度是一致的,但是,也有一个争议,是上全新的ERP系统,还是把原有的MIS系统改造升级?
  点评:毫无疑问,烽火通信正处于一个既充满了机会,也充满杀机的市场环境中。烽火公司的人员大部分来自科研人员,科研力量很强,但是系统地运营管理公司的经验不足,特别是在管理方法和流程等方面需要非常大且快的提升和改变。因此,完善公司现有管理信息系统,满足公司高速发展的要求,为公司管理水平提升提供强劲推动力,也成为摆在公司决策者面前的一个紧迫任务。

  ERP爱好者的胜利

  开发过MIS系统的一些人说:“信息化系统我们完全可以自行开发。两套MIS系统不兼容的问题,好办!给两套MIS系统做接口,来解决数据交换问题。总之,你说吧,你想要什么,我就给你做什么。”
  技术中心的一些人说:“烽火应该引进成熟的信息系统,不应再搞自主开发,要上就上国际先进的ERP系统。”原在技术中心网络管理部工作,现任信息系统规划部经理的金俏是当年的ERP积极推动者,被吕卫平总裁戏称为“ERP爱好者”。她认为,自行开发MIS仍然不可避免地模拟原来的业务管理模式和工作流程,应该通过引进更先进的信息系统来解决原有的信息不及时、不准确、集成性较差等问题。
  在被称为“ERP爱好者”的人群中,还有财务管理部总经理李建绍。现在,他还担任烽火ERP/BPR领导小组副组长、项目总监。李建绍在1997年就接触ERP系统,那时他服务于爱立信中国的一个生产厂。他回忆说,当时决定要上一个ERP系统,从开始筹划到最后上线经历了一年多的时间,实施过程也很辛苦,中间阻力非常多。但是,实施完ERP以后,全厂感觉非常有用,对企业经营管理有很大提高。尤其是反应速度的提高,对客户的关心以及发货的准确及时性和业务跟踪都非常有用。


  烽火通信组织结构图

  李建绍在形容电信制造业的市场竞争时,用了“惨烈的国际比赛”一词。他说,加入WTO后,国内企业要与“狼”共舞,就必须知道“狼”是怎样跑的,“狼”的内部结构是如何的。烽火通信找到了自己的差距,其中一个就是信息化。虽然,烽火公司以前的信息化建设与国内一般企业比,还是比较领先的。但是,与国外公司比还是有差距,因此必须上ERP系统。他在向公司的建议中现身说法,自己所在的财务部门是一个“生产”公司经营信息的部门,必须有好的工具。必须做到信息及时、准确、高度集成。当然,李建绍当年极力鼓动公司上ERP还有另一层深意。就是,上ERP更深层的战略意义对管理会有很大提高。
  放眼未来,吕卫平考虑的是,通过选择实施ERP系统,引进国际上先进的管理思想,建立以市场为导向、客户为中心、实用高效的业务流程,可以推动公司业务管理思维的转变。ERP将先进的理念固化在整个公司的流程中,将公司的物流、资金流、信息流有机地统一起来,实现烽火通信管理的规范化、流程化和信息化,提高公司管理决策支持能力和整体的战略执行能力。烽火可以借鉴行业的最佳实践,并利用先进的信息技术,有针对性地运用到公司流程改造中去,达到转变观念、优化流程和加强企业竞争力的目的。上ERP系统还有利于公司按照以市场为导向,科研、生产、服务、管理协调发展的模式推行目标管理、绩效考核,在实施和应用的过程中使“创新、服务、尽责、共同发展”的企业精神深入到全体员工的日常工作中。
  烽火通信成功上市后,募集到的资金变成了一个有利条件。烽火决心在IT应用、产品开发、市场开拓等领域全方位实现跨越式发展。

  先动了再说

  2001年2月份,烽火公司做了一个IT项目规划。公司高级管理层决心建立扁平化的组织机构,面向客户,由市场驱动业务流程。2001年5月份,公司推动进行了一场大的组织机构调整,核心是扁平化的管理思想。
  烽火原来的组织机构是事业部制的管理组织方式。总裁下面,除一些职能部门,如总裁办公室、财务管理部等外,由市场营销事业部、系统设备事业部和光纤光缆事业部三大部组成。三大事业部制是由武汉邮科院直接转制过来的,已不适应烽火通信公司现在和发展的需要。特别是,三个事业部的相互隔离,无法体现高层管理思想及业务发展需要的问题。烽火通信认为,通过组织机构的扁平化,将责、权、利下放到流程,可以减少决策程序,提高决策速度。
  2000年底开始的ERP筹备阶段,咨询顾问公司纷纷前来培训、交流、介绍经验。吕卫平一直在思考的扁平化得到了进一步证实。据他回忆,按一般的流程,企业在与咨询顾问公司签定BPR/ERP实施协议后,先把流程理顺后再改动组织机构。但是,烽火通信自己先行动了。当时的感觉是,“不能再等,先动了再说。”值得欣慰的是,在实施过程中,吕卫平发现各级经理人们很愿意并积极配合组织机构改革和优化管理流程。
  点评:把2000年和2001年交接期作为一个横断面,我们会看到,中国的企业管理者们在自身管理实践中,都总结出扁平化组织的思想和做法。而信息流的上下贯通和共享是实现这一思想的保证。企业通过实用高效的业务组织流程,及时地进行管理决策,并将决策坚决地贯彻下去,是企业高层领导的共识。同样,今天的企业家更看中的是,公司运营的实际情况能否及时地反馈上来以供决策。面对瞬息万变的市场,提高企业对市场的反应速度,及时满足客户需求,业务决策权中心下移,就成了不可逆转的趋势。并且,ERP管理信息系统正是把以上这些管理思想嵌入到了产品中,能把运营管理模式优化并固定下来,按发达国家先进商业模式来管理公司。这种办法被许多国内外企业证明是迅速而有效的。

  艰难的抉择

  2000年11月份烽火正式筹备ERP,成立了ERP项目筹备小组,赵晓晋任组长。在提出初步的业务需求后,小组开始与多家咨询公司及ERP产品供应商接触。也就是所说的项目筹备规划阶段。开始是一些较浅的培训和交流工作。如管理思想的交流、用户企业的初步分析、BPR与ERP的实施关系等等。
  烽火通信是一家高新技术企业,发展速度很快。烽火所处的行业,产品生命周期短,产品技术更新换代特别快,因此对ERP软件产品灵活性的要求较高。
  各家软件在不同的区域分别可以满足不同的企业业务需求。
  ERP项目调研之初,烽火通信就把ERP软件目标定位在国际领先的ERP软件厂商上。李建绍认为,选择什么ERP产品,要看两个方面。一看公司的定位。烽火的目标是国内一流,国际知名。因此必须在管理、技术、流程、反应速度、产品等方面都要一流。在信息系统平台上,自然要考虑一流的。这里面还有更长远的考虑,包括未来系统的可扩展性。比如3年后,对用户的交货时间缩短到什么程度,研发周期有多长。信息系统要满足这些。二是考虑企业的情况。中国的企业规范性较差,太过“灵活”,所以更需要加强规范性管理。因为,管理要向国际企业看齐。必须要从企业实际需要出发,清楚要达到什么目的。

  另外,烽火未来会通过收购、兼并、出售一些资产推进公司的发展。在ERP选型时,也考虑有ERP系统的功能对它的支持。
  烽火在做综合评分比较时,有一个评分标准。如业务实力、价格等因素,再乘以不同的权重。但是,由于在ERP选型过程中,烽火的认识也在变化,评价标准也就跟着变化,各因素权重因而变化。几轮评价下来,烽火也举棋不定,内部也有不同意见。
  在听取咨询公司及软件商的推荐演示的同时,烽火自己也抓紧学习参考同行业实施ERP系统的案例,并参观考察了许多同行的ERP应用情况,像华为、朗讯、大唐、上海贝尔等十几家企业的ERP情况。公司的业务部门、企管部和技术中心联合考察。吕卫平对此非常重视,自己就亲自跑了数家。大家对ERP的认识在不断深入。赵晓晋认为,“在现有条件下,ERP产品没有最好的,只有最适合自己的。”
  到项目选型阶段,烽火对ERP项目有100多条业务需求。比如说订单管理、生产计划、采购库存等具体的问题,这需要与软件的功能相匹配。而且,对软件的选择,不仅有业务需求因素要考虑(大概占70%~80%),还有软件产品的先进性、实施顾问的情况等。从业务需求方面看,企业在不断成长,管理在不断提升,如管理财务会计上,信用管理、成本核算、财务分析,有很多方面没有做到。成熟的软件会减少手工重复劳动,提升管理的水平。赵晓晋说,烽火内部曾有人担心,上ERP后,自动化程度高了,会精简人。实际上,通过ERP系统的应用,业务做得更细了,管理变得更透了。有了新系统后,会产生许多新的业务需求。如信用管理、采购供应商的评估都可以做了,业务水平自然也就提升了。
  无疑,烽火通信的ERP的规划和选型工作可谓“漫长而艰难”。站在今天反观历史,烽火通信所走的路与国内许多企业选型建立ERP系统经历如出一辙。就是先进行市场调研,然后走马灯式地不断接触软件公司和咨询公司,让他们来介绍各自特点,再通过一轮一轮地选择筛选淘汰,一直到最后敲定ERP软件供应商,正式立项并启动ERP,这一周期大约持续了一年。安达信业务咨询部经理张旭评价,这是一个战略性的项目,无论对安达信、SAP还是烽火通信,必须非常谨慎而细致。
  据张旭回忆,在参与到烽火ERP项目的诸家公司中,安达信是最晚的一家。张旭于去年5月份才正式拜访烽火科技。在此之前,几家咨询公司及软硬件厂商都已经和烽火接触,并做了大量的前期工作,如产品演示、解决方案制定等。张旭第一次打电话到烽火时,烽火公司有人这样告诉他:“你现在,来晚了,我们已经基本确定了,方案和合作伙伴都已基本确定下来,你不用来了。”虽然张旭也感觉到可能太晚了。但他还是问了几个问题,如项目的实施要点、项目风险等。
  很显然,烽火方面对张旭的问题是感兴趣的。否则,安达信就不可能在机会之门关闭前挤进“角斗场”了。应该说,知名的顾问咨询公司有很多,为什么会最终选择了安达信呢?对这一问题,张旭仔细地想了想后,说道,“也许这与它在2001年6月份刚刚签下大唐电信的ERP单子有关。”大唐和烽火从机制、业务模式、产品方面有很大相似之处。两者在考虑上ERP系统时,都处于公司体系、经营模式和管理手段需要变革的阶段。大唐在作ERP时,在项目选型上也花了一年多的时间。安达信在几经努力后,成功地拿下了大唐的ERP项目。张旭认为,安达信的成功是在整体方案、公司实力和重视程度方面都比较好。
  烽火ERP/BPR项目总监李建绍谈到该项目时说:“综合起来看,SAP更适合烽火。它在稳定性、集成性、可扩展性等方面有突出特点。但实施难度要大。”烽火通信作为电信制造业企业,在选择ERP 时,必须从业务需求着手,从光纤光缆的特色来看,从软件适用程度来选型。由于SAP产品在制造业的管理功能方面较细腻,因此,SAP的解决方案针对烽火项目具有综合优势,功能和方案要更丰富,更适用烽火通信。原因有二,一是烽火的光纤光缆制造。销售、生产、库存管理,一般软件很难实现。特别是长度的计量、切盘、装盘一般软件做不到。SAP有专门线缆解决方案,是一个额外的模块。在实施配置时,不需开发很多的程序。可以借鉴很多国外的经验,因此软件开发的风险就较低了。二是烽火的系统设备。它的销售是与工程密不可分的。每个合同按工程核算。工程间大多不同。这样,综合用户的需求、技术方面的要求、金额的要求,SAP在项目工程管理方面要显得强一些。
  张雪峰也有类似的观点阐述。烽火ERP究竟选择哪种产品,最终要由烽火公司的特点决定。一个是光纤光缆生产,另一个是系统设备制造。设备是按订单生产。SAP产品的优势是恰好覆盖这两种模式。SAP可配置标准化产品,通过参数设定来适应业务模式。张雪峰介绍说,据全球范围的1999年统计,业界排名前50家的企业里,有25家是SAP的客户。因此,SAP可以利用行业最佳实践、先进性和成功经验为烽火度身订制ERP系统,还包括二期系统的拓展和维护。SAP的PLM(产品生命周期管理)也比较符合烽火的未来需求。
  烽火公司项目选型过程与采购过程是一样的。从技术选型到商务谈判,各有一个小组,各自出一个报告。最后在两个报告的基础上,有一个综合评判。最后,烽火高层会听方案介绍,评估并决策。
  ERP选型工作需要非常谨慎。湖北人的认真精神和打破沙锅问到底的决心给张旭留下了深刻的印象。每一个方案、每一个细节、具体做法,都要经过烽火公司仔细地调查和细致地筛选。但张旭也承认,惟有这样,最后的决策才能做到胸有成竹。在决定ERP系统选型时,公司高层选择了对公司管理触动更大、实施难度更大的产品。高层讨论结果是,“要干就干难度最大的”。大家认为,SAP较专一,相对定制化程度更高些,对管理的挑战更大些。

 瞬间,火箭点燃

  2002年1月28日,烽火公司召开一个ERP/BPR项目启动大会。公司全体经营班子、各层经理人、ERP项目组及安达信亚太区合伙人代表戴维·杨和安达信项目经理冯国华等总共300多人参加了会议。吕卫平总裁在会上作了项目启动动员发言。他说,启动烽火的ERP就像发射火箭一样有震撼力。但是,火箭开始起飞,能不能把卫星送入轨道,还要看下面一年的实施期。项目实施的风险困难都很大,ERP项目必须要干,希望公司全体人员有不回头的决心。“哪怕脱层皮都行,只要能长大。”
  李建绍介绍,项目启动后将分6个项目小组同步进行,分别是财务、设备、光纤光缆生产、市场销售、工程服务和系统组,每个小组的具体实施工作均由相应事业部的总经理牵头负责,同时这些小组统一接受由吕卫平亲自挂帅的项目领导小组领导和监督。

  现在进行时

  2002年1月15日,安达信派遣实施顾问开始准备工作。截至目前,烽火ERP项目处于第二阶段的初期,即培训阶段。安达信的顾问人数共有十几个人。常驻的有10个人,主要是做培训、分析、测试等工作。冯国华介绍,这是一支实施方面有经验的队伍,熟悉通信企业内部控制体系,有丰富的企业流程优化实践经验(如实施大唐电信等企业的经验),具有SAP系统财务、销售、生产、采购、库存等业务经验,熟悉企业研发管理与体系的建立,熟悉全球最佳业务实践并有丰富管理系统实施经验,熟悉BPR与ERP实施的方法及通信行业经验与KPI。
  ERP是个管理项目,它必须和企业日常业务平衡协调。很多人认为,这相当于一个人干两份工作。业务骨干要抽调出来时间参与ERP项目。赵晓晋说,它不像盖房子,别人盖,你来住。而是要改进自己的业务,做自己的新系统,设计新的业务流程。比如:生产部、采购部、销售部经理的日常工作特别忙,但还要做ERP项目,需付出双倍的努力。
  为此,吕卫平总裁的说法很有意思,一个人干两份工作,也可以理解成一份工作。经理人的工作本来就是理顺流程,提升管理。过去,可能要通过开会、协调来处理。现在,是用ERP项目来理顺管理流程。所以,不做BPR/ERP,也要提升管理。而且,ERP项目是自己分内的事,何况现在还有实施顾问来帮助促成。
  冯国华结合自身工作经验认为,大型国有企业ERP的实施的确是很难的。由于管理思想和企业所处环境的原因,企业在实施ERP系统时,容易采用中间状态,即妥协于生存环境。这样就与世界先进的最佳实践有差距。这就要求咨询顾问公司必须使国外软件工具的安装适应实际情况。必须平衡好ERP与客户正常业务的关系。安达信和客户一道把项目计划和管理做好。

  管理:创新无止境

  目前国际上的许多先进企业正在探索研发体系的BPR。目的有两点,先是管理创新,然后再用软件系统固化,类似于其他领域的ERP系统。通过研发的BPR和ERP,就可以把研发的成果管理、数据管理及多点协同起来工作。还可以把对研发人员的评估、绩效、激励体系嵌入到研发体系的流程重组。
  烽火公司上下对企业信息化的认识是一致的。公司的信息化建设不可能原地不动,必须不断更新信息系统。正像吕卫平说的那样,不断自我否定,不断创新。一方面快跑,一方面炼内功。
  烽火公司有一个3年的IT规划,目标是向网络时代的网络企业靠拢。ERP是第一步,是基础。将来还需要建设PDM、SCM、CRM等IT应用。当然,企业将IT系统应用于企业经营管理,必须有合理的期望值,也就是目标要清楚。
  烽火通信一直把研发能力作为企业的核心竞争力。目前,研发理念正在由过去的以技术为导向转为以市场为导向,以满足市场需求为目的。时间是关键。在恰当的时间向恰当的客户推出恰当的产品。通过建立动态的协同式研发项目团队,加快新产品上市速度。吕卫平认为,要形成烽火通信的核心竞争力,还应该在创新方面狠下功夫。一是继续保持原有优势(光通信技术)并高速发展。另外,加强软件开发。在应用层面上,为用户提供综合的、资源型、业务型、管理型的综合平台。
  目前,烽火公司也正在考虑研发体系的BPR,正在与这方面的管理软件公司进行洽谈,像PTC等。烽火今后要建设PDM(产品数据管理),类似于SAP公司的PLM(产品生命周期管理)。目前,烽火的研发BPR/ERP处在管理流程理顺的阶段,而后才会考虑是自行开发还是外包。

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  后记

  电信行业是我国信息化发展比较好的行业,也是与人民生活休戚相关的行业。从上游看,有为电信服务的电信设备制造商,比如烽火通信;从下游看,有电信运营商,比如中国电信、网通、联通。
  对于烽火通信来说,去选择一个出色的顾问公司,选择一个好的ERP厂商固然很重要,但是更为重要的是他们意识到必须去做,去选择。做光纤光缆的企业很多,尤其是一些国外大企业,在国内市场占据着相当的份额。国内企业如何与他们竞争?
  烽火通信做信息化时,各部门都很配合,因为他们意识到了,在未来的竞争中,如果不用最先进的管理手段、最科学的管理方法、最高的效率、最合理的资源分配来改造或者说塑造企业的话,日子肯定不好过,甚至有过不下去的危险,因此才有“不能再等了,先动了再说!”的言论。
  塑造企业,说着容易做着难。特别是要从管理上重新塑造,当然会经历很多的阵痛。于是,烽火通信用了一年的时间去准备。
  既然这种阵痛不可避免,引用高尔基的一句话,“让暴风雨来得更猛烈吧!”因为,只有更猛烈,才能更彻底。

  武汉·光谷·烽火

  提起江城武汉,人们通常联想到的是黄鹤楼、东湖风景。而美丽的东湖周边逾50平方公里的区域正是中国著名的集光电子技术的科学研究、产品开发、产品生产、光子技术人才培养于一体的光电子信息产业基地所在,人称“武汉·中国光谷”。诞生仅仅两年就已蜚声海内外的“武汉·中国光谷”承载着湖北乃至全国的深情嘱托。身处中国东西部大开发“中间地带”的华中地区经济要腾飞,中国光电子信息产业要跻身世界强势阵营,“武汉·中国光谷”责无旁贷。
  “九省通衢”的武汉是有资格的。须知,武汉高等院校和科研院所的实力名列全国前茅。以武汉邮电科学研究院为例,它是中国的光纤通信技术工程研究中心,中国光纤通信的发源地。中国的第一根光纤、第一个光通信系统工程以及一系列重大科技成果均出于此。
  作为“武汉·中国光谷”核心支柱企业之一的烽火通信科技股份有限公司(简称烽火通信),成立于1999年12月25日。它是由武汉邮电科学研究院联合10家企业共同组建的光纤通信领域现代化高新科技企业。烽火通信继承武汉邮电科学研究院的科研与产业基础,掌握了大批光传输设备和光纤光缆的核心技术。烽火通信拥有高速率、大容量光纤通信设备、光纤接入网设备、网管系统、数据网络软硬件产品、光纤光缆、通信电缆等先进技术和产品。

  烽火通信公司成立以来,销售额连续两年翻番。2001年烽火公司创造光缆产品市场份额打入全国前列的好成绩。2001年8月23日,烽火通信在上海证券交易所成功挂牌上市(股票简称烽火通信,股票代码600498)。

  “惨烈”的光电子市场竞争

  从电信通信产业来看,可以分为两类。一类是电信运营商。像中国电信、中国联通、中国网通等,为电信的最终用户提供服务。另一类就是电信设备制造商,主要围绕电信运营商提供电信设备与服务。烽火通信公司是由中国光通信研究基地——武汉邮电科学研究院转制改革而来,属于电信设备制造商。
  由于光通信的成本和容量都要优于原来的线缆设备,所以现在电信设备制造商的竞争主要围绕这个展开,而且已升格为国家之间的竞赛。一些发达国家纷纷抢占光电子信息产业的制高点,从而掌握主动权,称雄国际市场。像美国的“激光核聚变计划”、德国的“激光2000”、英国的“阿维尔计划”、日本的“激光五年计划”等等。2000年初,国家批准在武汉建设“中国光谷”。“光谷”奋起直追,如今已有了像烽火通信、长飞光纤光缆以及华工激光等一批在国内一流的企业。一个国际化的市场竞争在不断升级。
  一方面,我国光纤光缆供应市场开始出现供大于求的局面。烽火企业管理部总经理赵晓晋讲,中国市场上生产光缆的企业就有100多家。国外供应商主要有康宁系列、日本光纤、朗讯、阿尔卡特、韩国光纤等企业。国内主要有长飞光纤光缆有限公司、成都中康光缆有限公司、烽火通信科技股份有限公司等企业。
  另一方面,市场竞争异常激烈,导致市场份额正在逐步向大型企业聚拢。据有关方面统计,1998年,前十名的光缆厂的分额约占市场份额的72.2%,前二十名的光缆厂约占市场份额的95.3%。1999年,前10家光缆厂的总销售量已占市场总量的78%,比1998年又有所增加。
  另外,光纤通信技术的发展又对光缆的质量和品种提出了新的要求,像采用G.655光纤的光缆、大芯数的光纤带光缆、电力光缆以及高强度轻型无中继海底光缆等。快速变化的电信市场,迅速更新和日益个性化的用户需求,把电信设备的制造商们推到了“变则生,坐等死”的抉择临界点。

  风起云涌 百舸争流

  ——国内各大光通信企业ERP现状
  记者在采访过程中,发现了一个很有意思的现象。当本文的主人公——烽火通信的ERP项目于今年2月份启动之时,光通信行业内的众多企业风起云涌,个个不甘落后。大唐电信于去年4月份开始ERP项目,估计到今年3、4月份就要上线运行了;东信也在做ERP系统、中兴还在谈。还有长飞、华为等多家都在或更新或运行或计划实施ERP系统。这个消息对ERP软件商和咨询顾问公司来说,当然是喜上心头。难怪,安达信的张旭在谈到烽火项目时说,这是一个战略性的项目。
  成都中康光缆公司在成立之初,由于是与德国西门子公司合资建立的企业(SAP是德国西门子全球合作伙伴),因此公司在1996年就上了SAP的ERP产品。项目小组在1996年5月开始安装R/3系统并于当年8月正式实施。通过运行,R/3系统优化了企业的流程 使各个部门的合作更加顺利。R/3系统这套高度集成化的企业管理应用软件服务于公司的生产和销售。据公司有关人士评价,响应速度快;业务信息集成度高;降低成本,而且领导可以实时地获取信息以进行业务分析并作为决策。成都中康公司采用的R/3系统模块,主要有FI 财务会计、CO 管理会计、AM 资产管理、MM 物料管理、PP 生产计划和SD 销售与分销,其中包括CS缆线解决方案。
  目前,成都中康光缆正在考虑SAP软件升级问题。据了解,该软件已升级过两次,今年任务是上几个模块。如:IT维护(安全管理,设备管理,预防维护)、PM、HR和CRM。
  另据了解,长飞光纤光缆有限公司于2000年底开始上Oracle的ERP项目。4月份启动ERP项目,到10月完成安装。11月开始投入试运行。ERP系统包括财务、商务、生产等部门。目前,财务部运行反映较好。

  创新始于市场驱力

  ——访烽火通信公司吕卫平总裁
  记者:我们知道,信息产业打的是惨烈而无声的竞争。您对2001年烽火公司的表现如何评价?您比较看中什么?
  吕卫平:应该说,2001年是烽火主营业务(光通信系统设备和光纤光缆)在市场上的丰收年。横向比,纵向比,我们都在提高。比如,烽火光缆已成为市场上公认的一个品牌,市场分额达到9%,进入全国三强行列。公司成立两年来,烽火自己跟自己比,发展是很快的。但是我们更看中横向比,因为在行业里的排名更重要。现在,我们把市场占有率作为企业业绩的一个重要指标。
  记者:众所周知,烽火通信脱胎于武汉邮科院。一直以来研发是烽火的核心竞争力。那么,未来的研发方向是什么?
  吕卫平:研发的确一直是我们的根本,过去是,现在、将来还是。今后我们的研发将在两个方面努力。一是继续保持原有优势,即光通信技术,并要提速发展。另一个是加强软件的开发。即如何在应用软件层面上,为用户提供综合的、资源型、业务型、管理型的综合平台。当然,贯穿的还有服务。继续推动光纤光缆技术的发展。目前,烽火正由技术导向型向客户导向型转变。
  记者:IT企业有一种分类法,客户导向型和技术导向型。烽火原来是技术导向型,现在向客户导向型转变。请问,在技术创新与服务客户之间,您是如何平衡的?
  吕卫平:我个人的观点是,客户导向型的企业是不会死掉的,但不一定能发大财。技术导向型的企业可能会发达,但也可能死掉。你开发出来一个技术,大家都捧你的场,那你发达了。但如果大家都不买你面子,你就可能会死掉。我个人观点,技术导向型和客户导向型两者是有矛盾的。所以像烽火这样的高科技企业需要平衡,既要坚持客户导向、面向市场,同时还必须不断创新,为了客户而创新。原来在武汉邮科院的体制下,搞出最尖端的技术,获得国家奖项是荣誉,也是本职。但是,成立公司后,企业的效益、规模和发展速度也非常重要。企业发展应该用市场和客户的力量来传递这种压力。
  记者:我知道,在IT方面,贵公司有一个3年规划。以我理解,这个IT的目标是成为网络经济时代下的网络企业。您能不能告诉我,烽火企业的目标是什么?还有,我们知道,品牌有个联想力的概念。当人们提到烽火通信时,您希望他们能联想到的是什么?
  吕卫平:烽火通信的目标是国内一流,国际知名。也就是说,企业要在发展速度、效益、产品技术、管理和服务方面都要成为国内一流。或者一句话,对内改革,对外开放。烽火通信是要把服务作为烽火的特色。现阶段,提到烽火通信,人们说它的技术、产品、服务不错,就可以了。

  ERP实施五大阶段

  第一个阶段
  准备阶段
  第二个阶段
  知识转移和流程设计优化
  第三个阶段
  设计好的模型和流程组织架构做实施和实现
  所谓实施就是把概念流程应用到企业中去
  所谓实现就是把流程、参数、关键绩效考评指标能够在系统中体现
  第四个阶段
  上线前的准备
  企业的流程、培训的问题、基础数据的问题、部门间的磨合等问题都要澄清
  第五个阶段
  上线和后续支持
  烽火ERP项目目前处于培训阶段。

  mySAP.com协同电子商务解决方案

  SAP成立于1972年,总部位于德国沃尔多夫市,是全球最大的企业管理软件供应商、第三大独立软件供应商、全球领先的协同电子商务解决方案供应商之一。1994年底,SAP在北京建立了代表机构,1995年正式成立了中国分公司。
  SAP中国的宗旨就是将国际上先进的管理知识同中国的实际情况相结合。1996年初,SAP中国推出了第一个中国本地化的SAP R/3系统,它包括财务会计、管理会计、生产计划和控制、项目管理、物料管理、质量管理、工厂维护、销售和分销、服务管理、人力资源管理等模块,具备全面、集成、灵活、开放的特点。
  随着因特网和新型移动技术的发展,越来越多的企业必须面对电子商务所带来的冲击和挑战。1999年SAP 公司推出的mySAP.com协同电子商务解决方案,帮助客户成功地立足于互联网经济,进一步提升了自身的商业地位。
  mySAP.com 协同电子商务解决方案基于强大的mySAP.com Technology(mySAP.com技术)架构,主要包括SAP R/3系统(企业资源计划)、mySAP SCM(供应链管理)、mySAP PLM(产品生命周期管理)、mySAP CRM(客户关系管理)、mySAP SRM(供应商关系管理)、Portals(企业门户) 和Exchanges(交易集市),是一个能使客户、合作伙伴、供应商和员工随时随地顺利进行业务交易的电子商务平台。其特有的开放性和灵活性,能支持大多数主要供应商的数据库、应用软件、操作系统及硬件。
  同时,SAP 公司还将其丰富的行业、企业经验融入这个电子商务解决方案平台之中。mySAP.com 电子商务平台能使企业及时地获取市场信息,快速地把握新的商机,并最大限度减少业务成本。mySAP.com的价值主要表现在以下几个方面:
  协同。带您进入一个无边界的世界,企业、员工、客户、供应商和业务合作伙伴犹如一个整体,更为紧密地合作。
  集成。不仅仅体现在企业内部的人员、业务流程和相关数据的集成,同时在企业与企业间以及在电子商业市场中也得以充分体现。
  功能强大。确保专业和临时用户都能及时获取准确的信息、软件和服务,以便于更好地进行业务工作。

  咨询专家安达信

  安达信公司于1972年在香港设立办事处,并于1983年和1987年分别在北京和上海设立了办事处。随着业务的持续扩大和增长,也为更好地服务于中国市场,安达信公司于1991年正式在上海成立安达信(上海)企业咨询有限公司。
  在企业咨询方面,安达信为客户制定企业的经营发展战略并使其形成具体目标及可操作性的行动计划;按照企业的经营战略规划要求重整组织架构、业务流程;将企业的经营战略的具体目标及业务流程落实到企业各个不同层次的绩效考评体系上,以促进整个企业各方面围绕一个战略目标努力;通过企业资源计划系统的实施,将企业管理的基本框架进一步固化,并在信息系统中建立分析、决策模型,通过信息系统提供的有效数据进行分析、研究和考核,使企业经营战略在运作过程中不断地螺旋型上升。在整个企业变革过程中运用安达信的转变促成模型,促使企业员工尽快适应新的管理方式。
  每个员工本身总有自己习惯的工作方法,而企业管理系统会挑战传统的管理模式。企业管理系统实施成功的关键之一是促成企业员工观念和工作方式的转变。因此,安达信公司有一套独特的转变促成方法,分享其他公司转变过程的实践经验,通过培训和协同工作传授经验和知识,为管理层和员工的参与提供指导,并在项目遇到或将要遇到困难时,帮助企业以保证项目的顺利进行。

原载于:中国计算机报

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