另辟蹊径创效益——析南京机电EMRP的实施 - 北京日星宇软件有限公司

另辟蹊径创效益——析南京机电EMRP的实施

2009-05-19 16:56:32

解决目前企业管理存在的问题,提高企业的管理水平,ERP、SCM、CRM、EC是趋势、是方向,企业如何利用信息化的手段解决管理上存在的问题?面对众多的产品及解决方案,企业有着怎样的尝试?
让我们共同回顾一下南京机电(现已改名朗驰集团,本文暂且仍称南京机电)EMRP的实施过程吧!

迫切的需求

南京机电是主要从事大型汽车、机电产品流通的公司。1994年,为了满足对票据管理的需求,南京机电第一次开始大规模地将软件应用于业务。当时使用的财务票据管理软件,缓解了大量票据传输及数据记录的压力。但随着应用的深入,需求不断加深,尽管做过很多次修改,仍不能从根本解决日益增长的管理需求,软件的供需矛盾已经日益尖锐。系统的稳定性、数据库容量和软件功能都已经无法满足南京机电更高一个层次的管理需求。
南京机电又遇到了新的管理问题,是更换新系统?还是继续使用老系统?如果要继续使用老的系统,那就必须从基础架构、数据库开始做重新的开发。南京机电的管理层及其微机室的负责人在一起认真研究过,并进行了如下分析:首先,个人电脑技术的高速发展使计算机软硬件条件限制逐步消除,企业内部已将电脑升级到586,操作系统也从DOS升级到Windows,基础平台的变化使系统的改造成为可能,同时也使原有的系统与新的环境不相适应。其次,南京机电是一个集团企业,下属20家控股公司,它们都有较大的自主权。传统管理方式下有很多漏洞,集团无法准确掌握各公司的经营情况,随着业务的发展,作为管理者就应对各业务单位的经营状况做更加精确地控制。但对于集团、控股公司、不同品牌产品(如一汽捷达车的经营情况),以至于各业务班组的多级核算,这在老系统中都是做不到的。所以集团老总无法了解各控股公司的经营数据,做出整体的宏观调控的决策。

艰难的抉择

面对集团化的管理运作的困难,南京机电做出了信息化管理的尝试。起初,和大多数企业一样,希望在老系统上改进一下。但是很快他们就自己否定了,因为即便是对系统改进,也不可能用太长时间,最多一年,就需要再换系统。后来,他们决定还是找软件开发合作伙伴来解决。第一,购买商品软件,但从财务软件转过来的软件公司开发的ERP软件存在两个问题,首先,他们的产品刚性较强;其次,它主要依靠财务方面强大的支撑,在对物流、业务流方面的管理相对较弱。南京机电曾经尝试一些软件,发现缺乏控制能力。第二,与大学计算机系合作,委托他们开发。这个想法很快也被否定了,南京机电认为高校接这样的项目大多是一个老师带几个学生来做,他们只是把它作为一个商品来做,做完了,这一批学生毕业了,整个项目就画上了句号──没有后续的服务。另外,“学校的老师和学生都是你让他做什么,他就做什么,没有企业管理的理解和积累,一个管理软件如果与实际的管理脱节,结果也就不言而喻了。”第三,应用国外的ERP软件。对于国外的ERP软件,南京机电想到过,但没有真正考虑过这种选择的可能性,因为:“一方面,国外的ERP软件适合于国外的企业管理模式,他们的管理和财务制度更为严格,因此软件对管理规范性要求也更高;另一方面,虽然软件的性能价格比可能比较高,但单从价格来看,太贵,不适合我们,而它们提供的全面功能我们也不一定用得上。”第四,找一家有足够开发能力的计算机企业合作。最后,经过南京机电多方面的论证和分析,结合企业的需求和经济承受能力等因素,南京机电选择了第四种途径,选择了博通资讯的EMRP。

磨合与实施

1999年4月,南京机电正式开始了与博通资讯的接触。经过多方有效的沟通、了解,基于相互信任,双方达成了初步意向。1999年5月,博通资讯开始前往南京机电了解需求状况,为了保证需求和基础数据的准确,博通资讯先后派了3、4批人常驻南京机电了解相关情况。这种需求的分析一直持续到10月份。针对遇到的问题,双方抱以相互理解、相互支持的积极态度,展开深入的讨论,对发展思路及方向上做到了很好的沟通。1999年10月底,双方才最终签定了项目合同。但是双方的磨合过程仍只是一个开头,项目的实施一直拖延到了2000年的6月份。其间,双方一直处于不断磨合的状态。这一项目从6月份开始做客户化的工作,9月份开始更换各控股公司的老系统,到12月底前完成了所有老系统的更换工作。
从项目进程时间来看,真正实施EMRP的时间并不长,仅3个月,实施周期相对较短,这比起传统大型ERP系统来说,实施的时间已经大大缩短。但是,前期供需双方的沟通仍是一个漫长的过程,这一阶段的工作是无法省略的,而且,它直接关系到后续实施能否成功。当6月份客户化工作开始的时候,博通资讯拿出自己的软件,南京机电发现有些东西不适合,如:EMRP虽然针对企业营销,但南京机电是一个纯营销型的集团公司,各子公司在进货、销售上拥有较大的权利,而EMRP针对的是那些自己生产产品的企业的营销环节,他们的特点是总部对价格进行控制,决策从总部发出逐级下传。而南京机电的价格主要受市场调控,各控股公司拥有自己的定价权利,集团只是监控控股公司的业务行为。南京机电对此提出了看法,博通资讯很快吸纳了他们的意见,并做了相应的软件改动。
从实施周期很容易地看出,EMRP把焦点从传统ERP面对全面的企业资源缩小到营销资源,的确大大缩小了软件客户化所要做的改动。

管理水平的新台阶

现在南京机电(朗驰集团)已在下属的12个公司和内部银行(集团资金管理部)、财务部、审计部等安装了EMRP系统。目前,这些系统已经可以很好地运行,它涵盖了集团超过70%的业务量。实现了业务流、物流、资金流和信息流的明晰化。现在,各控股公司的老总已经可以随时了解到控股公司内部某一品牌汽车或某一个业务组的经营状况。同时,各控股公司每天一次通过拔号联网将经营数据传递给集团数据中心,让集团老总也可以清楚地看到每一个控股公司、每批汽车的利润、库存等。
EMRP给南京机电带来的效益主要体现在管理上,使过去那种管理混乱,管理不到位的状况得到了改变。在EMRP软件管理系统中,资金流和物流做到了无缝联接,保管员无法用假的提货单蒙混过关,杜绝了“假单提货”的现象,堵住了可能给企业带来损失的管理漏洞。同时加强了集团对控股公司的考核,使集团总部能对控股公司的整体业绩进行评估,真实了解库存和资金状况,使公司以前经常出现的“假”年终表的问题根除掉了。另外,南京机电的会计人员对EMRP也是称赞有余,以前每天都要和产200~300张凭证,一个月下来有20多本,10个员工几乎天天加班。而现在只用2个人就够了。

小 结
南京机电的EMRP之路,并没有走入迷途,“掉进陷阱”,南京机电EMRP的应用并不复杂。从整个过程来看,首先,南京机电有非常理性的分析管理上存在的问题和选择合作伙伴的艰难过程。这一点为整个项目的成功实施打下了坚实的基础。同时,他们对自身的管理问题及需求框架的清楚认识也同样在项目实施中起了重要作用;其次EMRP大大简化了传统的ERP,没有照搬国外ERP模式,集中解决了南京机电在营销方面的问题。
从南京机电EMRP实施过程中,各种问题的不断暴露及解决,我们有理由相信,国内企业对ERP软件的需求是迫切的。
回过头来,我们再看博通资讯帮助南京机电成功实施EMRP的过程,我们振奋,国内一些ERP厂商已回到正常的发展道路,已意识到软件产品与用户需求的差距,并付诸于行动。博通资讯EMRP正是这样的产物。如果有更多的ERP企业往这一方向走,针对不同企业的不同需求特点做出实用性更强的软件。我们的ERP市场两年后可能将迎来“柳暗花明又一村”的未来,ERP是有希望的。

原载于:计算机世界

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