经风雨 见彩虹 ——讲述神州数码ERP的故事

2009-05-19 16:58:02

作者:王昱虹

  了解神州数码的ERP,应该从拆分之前联想集团的时代开始追溯,如果没有经历过联想集团一期ERP项目的锤炼和铺垫,也许就不会有神州数码ERP的今天。

  拆分之前的联想集团在1998年决定要上ERP项目的时候,最急迫的原因来自信息的需求。当时,联想集团内部的信息系统,主要是一套自主开发的以财务管理为核心的MIS系统,根据集团各块业务的不同需求,MIS系统上林林总总地外挂了近百个相对独立的应用系统,支撑着整个集团业务的运作,这种非集成化的应用系统无论从管理的精细化、数据的实时性、决策支持的准确性上都不能给集团以有力的支撑,仅以当时的财务报表为例,它既不能全面反映集团的财务状况,每个月的报表也要隔月才做得出来。而且,联想集团那几年一直在进行着联想香港的板卡业务与联想北京电脑业务的整合,香港的业务系统也面临着与北京公司的整合。老的MIS系统显然不能满足各方面的需求,再加上公司业务的高速成长、竞争形势的日益严峻、现代化管理的迫切需求等各方面的原因,ERP项目就在这样的背景下出世了。

艰难的起步

  1998年,联想集团通过走访一系列与自己业务类型相似的IT公司,参观他们实施ERP的模式,最后确定了ERP项目的实施框架:采用SAP R/3的软件系统,聘请德勤公司作为项目实施顾问,采用IBM Unix服务器硬件平台,选用Oracle的数据库系统。1998年11月,联想ERP项目正式启动了。

  项目最初的实施策略是由IT部门来牵头的。虽然顾问公司最早就指出ERP项目应该由业务人员来参与,当时的项目组也引入了集团公司各块业务的关键业务代表,但那时大家的理解,认为ERP项目当然是信息系统的建设项目,IT部门自然应该做项目的主导,而且作为企业的IT部门,对集团的业务也是相当了解的。可以说,当时人们对ERP系统是抱着非常美妙的设想的,认为既有SAP R/3这么强大的应用系统,又有德勤这样著名的咨询顾问,公司只要能讲清楚自己的业务流程,所期望的现代化的管理信息系统很快就能实现了。

  但是与SAP和德勤公司一开始合作,双方立刻就产生了巨大的冲突和分歧。归结其原因,应该说联想当时自身业务的本土管理模式与SAP软件中要求的标准管理模式的差异是相当大的,业务需要变革的地方很多,而要通过IT部门来推动这种业务重组、管理变革,阻力和困难是可想而知的。项目由此变得越来越艰难,顾问公司认为联想方面配合得不好,项目小组认为与自己所期望的ERP相去甚远,矛盾、争吵时有发生,项目一时间僵持在了那里,再也进行不下去。项目实施的不利甚至使顾问方的一些高级主管被迫辞职。谁也不知道,面临这样的困境,什么时候才是出头之日。

转机

  也许,换成别的企业,在那样的情况下,ERP项目有可能就此流产。正因为是联想,他们当时表现出了极其坚强的意志,“哪怕只有5%的希望,也要变成100%的现实”。集团及时调整思路,改变项目实施策略,让业务人员成为项目的领导者,并在1999年5月对项目组动了大手术,由当时的联想副总裁李勤亲自来抓这个项目,由主管业务的助理总裁王晓岩做项目总监,并赋予了她相当的职权,能全面调动企业的资源,之前仅作为关键业务代表的联想科技发展公司商务副总经理胡强被推上了项目经理的位置,具体负责项目的推进和实施,而将IT部门退居其后,作为项目的辅助支持。项目组在联想各事业部的总经理、下面各业务块的主管中抽调了上百人作为关键业务代表,全职投入ERP项目,项目进行的每一步,都严格按照计划实施,临上线前几乎每周向李勤副总裁汇报进展情况,任何计划外的失误立刻通报。整个项目组通过对ERP的再认识,也重新调整了心态,全力以赴再次投入。这一连串的举措,奇迹般地打开了项目的局面,使ERP建设由此开始步入正途。

  由一个普通的关键业务代表一下脱颖而出成为负责整个项目实施推动的项目经理,对于胡强来说是有背景原因的。首先,联想集团1998年在ERP项目开始的同时,正在由十几个事业部的体制向6大子公司的管理体制进行整合,胡强作为联想科技这一主要业务板块的商务部经理,对这部分业务和管理是捻熟的。

  而且学财务出身的胡强自1991年毕业来到联想,转换的岗位很多,做过物流配送方面的配货管理,做过子公司的财务主管,做过子公司商务部的副总经理,对公司各块业务都比较了解。而且本身就是公司的管理者,有着相当的组织协调能力,任命他担任ERP项目经理,联想集团看中的也正是他在这些方面的才能。

  理清思路后,项目的进展变得平滑而流畅,项目小组依照德勤公司提出的项目实施方法论,定步骤,理线索,制定了严密的项目实施计划,在SAP软件顾问的指导下,对业务流程进行重组,规范、集成、E化出了77个业务流程,并将联想原来近百个分散子系统的功能整合进了ERP当中。一期的ERP系统,共实施了包括财务会计、管理控制、销售与分销、物料管理在内的4个核心业务模块,不仅使联想集团内部信息系统变得集成、准确而实时,一个最简单的例子就是过去需要一个月的财务结账通过R/3系统立刻缩短为2、3天;而且,ERP系统梳理了集团业务运做的主流程,并使部分流程得到了优化。联想一期ERP项目于2000年1月5日正式上线,经过一个月新旧系统的并行,彻底抛开了老系统。

  特别值得一提的是,一期ERP系统的上线,为随后而来的联想集团的拆分,做了最好的系统准备。

拆分

  IT市场风云变幻,企业的命运也充满了变数。联想集团ERP项目上线时,本来有一整套分布实施的计划,先做完北京的系统,再向全国扩展,然后把系统连到美国。但是上线的同时,决策层传来了集团拆分的决定。

  联想的财年是从每年4月1日开始的,公司的拆分也选在2000财年开始的4月1日。对于拆分后的神州数码和联想集团,每年都有上百亿的销售业务,如果没有一套相对应的信息系统来支撑,是绝对不可能的。所以,现在看来,一期ERP系统的成功上线运行是多么及时而且意义重大,否则要在拆分前短短的2、3个月里,对联想集团当时的MIS系统和相伴随的近百个分散小系统进行数据调整、系统改造,这么大的工作量简直难以想象。

  一期的ERP系统,虽然没有给后来系统的拆分做过什么准备,但不管是业务还是数据,都按照拆分之前联想集团下属各个分公司的业务模式进行了集成,各个分公司业务相对独立,对应的系统也相对独立。所以神州数码拆分出来的时候,信息系统的准备工作显得异常顺利,主要是IT人员做了一些系统和技术上的准备,把一期的R/3系统进行了“克隆”,把自己的业务从系统中分离出来,神州数码的硬件系统和应用系统就完全与老系统剥离开了。

  2000年5月8日,神州数码已经开始正式运行自己的R/3系统。作为全国最大的IT公司,经历了这么大规模的战略调整,信息系统能够马上到位,一期的ERP系统为此立下了汗马功劳。

 

 

第二战役

  拆分后的神州数码从原联想集团继承了所有的分销渠道,经过整合,这些渠道被改造成了现在的沈阳、上海、南京、济南、西安、成都、武汉、广州、深圳等9大平台。神州数码的分销战略就是以9大平台为核心带动起周边城市的销售。在2000年,神州数码70%的销售额都来自这9大平台。

  一期的ERP系统只是在北京公司上线的,如果神州数码只是延用这套系统,而不向9个平台推广,公司的信息支持、决策反应速度、业务运行及管理都会受到影响,无法实现与国际先进企业的并驾齐驱,为此,神州数码决定进一步实施ERP二期工程,把9大平台的业务全部纳入到ERP系统当中。

  二期工程于2000年5月底正式启动,项目遇到的第一个问题就是应该采用怎样的实施策略,是9个平台齐头并进,还是按轻重缓急分步实施。如果9个平台同时上线,每个地区的业务量不同,平台的管理基础、数据基础不一,人力资源分布有强有弱,平台之间推行的进度不一致,种种原因导致的项目实施的难度是最大的。但是神州数码决策层也意识到,分步实施的策略,风险虽然最小,但周期势必会拖长,过程越漫长,公司的神经脉络始终都会不通畅,每次从各个平台获取的信息不集成、不完整,直接会影响到公司的决策。用胡强的话说,每次获取信息的时候都会有“很痛”的感觉,通则不痛,通过与SAP顾问的反复讨论,公司下定决心,在2000年10月8日,9个平台同时上线。

  为了把决策层的决心传达到每一个人,神州数码召集了公司全员的项目启动大会。会上,郭为总裁一一点名,让9个平台的总经理站起来,语重心长地告诉他们做ERP项目对于公司的重要意义,“没有ERP,就像我们打仗没有地图一样,看不到我们各个环节、各个区域的经营细节”,希望这些老总们一定要从心里重视起来,同时,郭为也郑重地表明了公司对上ERP项目的强硬态度,“如果哪个平台在10月8日不能按时上线,就请这个平台的总经理10月9日把辞职报告放到我桌子上来。”

  这种重要性信息的传递,使公司每个人油然而生强烈的紧迫感,项目所涉及的每块业务、每个部门的一把手都亲自上阵。胡强继续作为二期ERP的项目经理,在推动项目的过程中,明显地感觉到“自己所使的每一股劲都能着的住力”,大家齐心协力不甘落后,神州数码发挥了超常的能量和水平。

  虽然一期的系统为二期做了很好的铺垫,但是二期工程覆盖范围大,时间紧,任务重,整个项目周期仅有4个月。而且, 二期项目中,德勤公司的顾问也没有参与,项目难度也是非比寻常的。但是胡强还是带领着项目组,经受住了一个又一个挑战。

  正是因为在一期项目中积累的经验,项目组对整个项目实施中,流程上的变化、组织上的变革、系统与用户进行的磨合、操作的问题、数据的准确导入等等可能出现的问题,都进行了充分的准备,并提前对用户进行了大量宣传、培训和各种铺垫的工作,再加上用户方面的积极配合,2000年10月8日,神州数码的二期ERP系统在9个平台同时平滑地上线运行了,不仅没对业务造成任何影响,而且新系统一上线,老系统立刻全面废除。ERP系统的成功应用极大地提高了神州数码的运营效率,无论从财务管理、产品销售、库存管理、市场决策方面,公司的管理都实现了质的飞跃。

  仅仅4个月的时间在9个地区同时上线成功运行的ERP项目,不仅在国内绝无仅有,即使在国际众多的知名企业当中,这样的范例也是少见的。

ERP项目的两层含义

  虽然在许多ERP项目里,ERP软件公司和项目实施公司都会以一个团队的方式,来帮助企业进行项目推动,但企业从他们各自所扮演的角色中,学到的东西是截然不同的。

  胡强认为,SAP提供给企业的是一套成熟而先进的管理软件,他们作为经验丰富的技术咨询顾问,帮助企业进行的是业务的变革、管理的规范,并通过软件的方式,把规范化的管理和业务流程固化下来。通过与SAP的合作,胡强学到了之前从没有接触过的许多先进的、规范的业务流程设计方法。在选择系统模块的时候,企业就能够对自己的管理进行评估,把那些管理基础好的、可以固化下来的核心的业务流程,纳入到系统中,用ERP的系统模块与之相匹配。

  而对于德勤这样的项目实施顾问,他们具备的更多是项目管理的经验,帮助企业理清项目的思路和头绪,制定项目的实施策略,保证项目的顺利进行。通过与德勤公司的合作,胡强最大的收获是学会了一套叫做FAST TRACK的先进、高效的项目实施方法论。德勤的方法论围绕项目实施中范围与计划、目标确定、流程设计、系统配置、测试与交付五大步骤,以及项目管理、流程重组和SAP、信息技术、流程与系统集成、领导改革、培训和文档这六条线索,制定项目各个实施阶段所要完成的不同的侧重点以及最终目标,根据这套细化了的项目实施规划,企业就可以对人员、资金、设备等各方面资源进行合理调配,保证项目的顺利完成。

  我们说起哪个企业ERP项目不成功时,其实有可能是ERP管理的不成功,也可能是整个项目的不成功。认清了ERP项目的本质,可以帮助企业更好地对症下药。

怎样ERP

  经历过两期类型迥异的ERP项目,胡强积累了许多宝贵的经验,这也是两年多来的艰苦历程沉淀下的最精华、最具价值的精神财富。

一把手做什么

  ERP项目总被说成是“一把手工程”,那么一把手到底应该怎么做,胡强这样分析: ERP的核心是企业管理,企业管理是什么,就是企业的方方面面,不管涉及到企业的哪根神经脉络,哪个角落,都会有企业的管理在里面。所以ERP的实施就应该是一个企业全员的行为,而不只是哪个单个部门的事。既然涉及的是企业全员的管理,推动者肯定就应该是企业的一把手,一把手不仅是最高决策层的一把手,而是层层的一把手,他们都应在项目中提供资源、参与决策,成为推动项目的关键人物和主导者。如果最高层有决心,ERP项目就能有百分之七、八十的成功把握。有的企业,可能高层领导最有决心,而越往下,重视的力度越减弱,这是导致很多ERP项目陷入困境的一个重要原因,所以决定实施ERP,既要考验企业决策者的决心,也要考验决策者管理的力度和能力。

面对变数

  依靠ERP真正提高企业的管理水平,企业的决策者们是需要有发展的眼光和对未来规范化管理的认识的。但是每个人都会有思维的定式或惰性,一些人可能觉得原来的管理方式就挺好,一些人就认为应该改变。在变、不变、变多少的问题上,是很难用什么方法去统一人们认识的,这就给ERP项目出了一个很大的难题。管理肯定要向提高效率的方向转变,但变化又不可能一下达到尽善尽美,并且还要让人们能够接受。项目的实施肯定是要保证不能延期的,而同时,每当一种新的管理模式或业务流程决定下来的时候,有些人又会犹豫再三。人们认识的不断变化与项目的进展发生冲突,是ERP项目面临的最大阻力和难点。

  在联想集团一期的ERP项目中,就曾有过这样的教训,实施前决定好的业务模块,实施过程中发现还需要修改,于是导致项目计划随之都要重新调整,事前规划好的业务、管理要再次变革,原来没有准备投入的资源要临时准备,突变给项目带来了很大的风险。所以神州数码二期工程借鉴了一期的经验教训,设计了非常明确的项目目标和范围:上线的内容就涉及财务、商务、物流、销售几部分管理内容,所上的模块也只限一期上线的4个核心模块,实施的原则尽量以北京系统为基准,即使不能完全满足9个平台的个性化需求,也要保证项目的实施进度,项目上线之后,再进行后期的精细化。

  胡强的结论就是,不能一味追求项目的理想化,如果在实施过程中思路和决策还在不断变化,项目就会充满变数,无法按确定因素上线准备。所以,神州数码提出了“先僵化再优化”的项目策略,让项目先按照一个基准点去准备,保证项目实施不受大的影响,上线之后再逐步进行优化的工作。

培训的力量

  ERP项目实施的另一个难点就是如何让员工适应变化。在联想集团一期的项目里,至少50%的业务流程都进行了调整。如何通过一种很好的方法让员工从心理上接受业务流程的变化、岗位职责的变动,并且很快做到角色到位,所要依靠的就是培训的力量。

  项目刚开始做流程调研的时候,要预先从理念上向业务人员灌输自己未来的业务、担任的岗位、扮演的角色可能出现的变化;流程设计时,要告诉业务人员的是理想化的业务流程是怎样的,和现在相比有多大的差异;流程确定后,要向每个相关岗位的人员明确他未来的岗位、职责和业务;系统设置时,要进行SAP相关系统知识的培训,让人们了解业务系统的基本操作,并做好相应的数据准备......

  德勤公司项目实施的方法论中,培训的计划贯穿了项目的始终,由此也能看出培训对于项目成功所起的重要作用。

团队建设

  ERP项目的一个特点是参与实施的人太多,需要建立一个良好的项目团队。以联想一期的ERP项目为例,当时,项目组成员既有来自德勤和SAP两方的顾问,也有来自公司各大业务板块的业务人员和IT人员,如何能让联想不同业务部门的人携手合作,如何让联想自己的企业文化与来自两家顾问公司的企业文化融为一体,如何在最短的时间内让大家彼此了解,学会站在别人的角度考虑问题,快速通过磨合,达成共识,有效推动项目的实施,关键的一点是要做好团队建设。在早期ERP项目陷入困境的时候,他们还把整个项目组拉到野外进行拓展训练。通过各种方法,整个项目团队的合作精神和凝聚力得到了提升,最终也促使了项目的成功。

释放ERP能量

  2000年10月8日,二期ERP项目上线之后,神州数码大型的企业内部信息化工作暂告段落。ERP系统让神州数码的管理迈上了一个新台阶。但是企业的管理是无止境的,ERP小组一解散,胡强就被任命为神州数码管理工程部副总经理,这个受公司CIO直接领导的部门,负责的是企业管理再造和信息系统的建设,目前他们的工作还是不断进行ERP系统的完善、优化和深化。毕竟公司在不断发展,业务在不断变化,用户的要求在不断提高,企业的管理也要相应地跟上。而且,企业对ERP系统的认识也是在一点一点不断深入的,需要不断挖掘ERP的内涵,把自己的管理与之相对照,看看哪方面应该向R/3系统靠拢,哪方面还可以更好地优化。企业管理就是这样一堂没完没了的必修课,一步步把企业领向更高的境界。

  二期项目启动时,神州数码曾经考虑要把人事管理、项目管理等更多的功能模块纳入进来,因为考虑短期内实施项目的风险,计划暂时推迟了。不过现在,胡强着手考虑的已经不仅仅是这几个系统模块的问题,神州数码正计划着在ERP项目的基础上,更进一步向CRM、SCM的系统方向完善。

  在二期ERP上线的同时,神州数码的另一个项目——E-bridge也同时投入使用了。E-bridge是神州数码帮助广大代理商用户通过网站和呼叫中心的方式,经过中间交易平台连接到内部ERP系统的一套电子商务应用系统,通过这套系统,可以给代理商提供购物管理、订单管理、资金往来及分类统计、物流信息管理等一系列功能,代理商们通过这一平台,可以把与神州数码所有的业务搬上网,从而最终实现电子化业务。E-bridge平台目前连接的代理商有500多家,从去年ERP二期系统上线到今年3月31日,实现的网上交易额近3亿元,从4月1日至今的2001新财年里,网上销售已经实现了2.4亿元。今年,神州数码制定的目标是网上销售达到15亿元,并且要把自己 1万多家代理商中最核心的3000家连接进来。

  E-bridge系统里包含了许多企业供应链和价值链管理的思想,神州数码今年已经定下了“DNS”数字神经系统能量释放的工作目标,数字神经系统所涵盖的就是整个公司的企业内部网、ERP应用、办公自动化、商业智能、决策支持统以及今后要完善的CRM、SCM等内容,神州数码想要的不仅是把现有的业务搬上网,更重要的是在现有系统的基础上,通过系统的流程来优化和完善业务的流程,最终提高企业的竞争能力。

  郭为总裁曾经很有底气地表示过,“虽然E-bridge现在还不能全面降低我们分销的运营成本,但是两年后这种效果是肯定会体现出来的。”

  神州数码的2005年战略目标:销售额达到40亿美元,所有的业务和管理流程100%地实现电子化,在完善的ERP、CRM、SCM基础上,实现大规模的电子商务营销,成为中国电子商务企业的典范。

系统简介

  联想集团的一期ERP系统共投资2000万元,主机系统采用IBM Unix服务器,Oracle数据库,SAP R/3软件系统。

  神州数码公司拆分之后,对联想集团原有的系统环境进行了“克隆”,当时投入了1000万元左右共购买了7台RS/6000服务器,其中2台采用双机备份的方式运行数据库系统,2台以负载均衡的方式运行整个业务系统,其他几台设备分别作系统开发、集成测试等用途。

  二期系统投入运行后,由于业务的持续增长和用户量的不断增加,系统容量逐渐不能满足应用的要求,神州数码计划再次投入1000万元在今年分两期进行系统的扩容和升级。今年5月,已经完成了系统的一期扩容,各主机系统的配置都有相应的提高,并且添加了一台新主机用于ERP系统的测试和用户培训。目前,整个ERP系统在线的数据量为70G,每个月的数据增长为5G,二期升级计划将对存储设备进行进一步扩充。今年10月,神州数码香港公司的业务也计划纳入到现有的R/3系统当中来。

 

原载于:网络世界

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