如何建立CRM评价体系之一 - 北京日星宇软件有限公司

如何建立CRM评价体系之一

2009-05-21 09:11:53
by AMT 管政

 

导言及CRM背景知识

客户关系管理跨越了不同的学科,并且几乎已经被应用于不同行业的很多企业的所有部门,因此要对CRM进行评价则显得极其复杂。公司进行CRM评价应该具有不同的目的,并且企业内部系统的不协调进一步加剧了评价的复杂性。但是,企业界、学术界仍然在努力的研究着CRM评价体系。评价体系正在逐步走向成熟,已有越来越多的公司在逐步采用CRM评价体系。这些体系的范围涉及到战略决策层、业务操作层。公司如何建立和部署一个CRM评价体系,取决于公司整体战略和目标、市场的变化程度,以及CRM解决方案所能影响的企业和客户群的深度和广度。而且,如何有效的建立和利用“客户知识”一直是大家争论的焦点。在下面我们将论述CRM评价的关键问题,并推荐一些具体的实施方案。在此,我对Vince Kellen教授在该领域所做的贡献表示诚挚的谢意,因为他提出了很多非常实用的方法。

至今为止,客户关系管理(CRM)已经获得了长足的进步与发展,各种媒体都对CRM市场前景十分看好;与此同时,也理性的报道了目前实施CRM的成功率很低。我们说CRM成功率很低,依据在什么?是不是仅仅就依据能否获得短期的投资回报?我想这样的分析依据可能会导致结果的不准确,或者会误导那些将要实施CRM的企业。我们首先可以从以下几点来考虑:

① CRM既然是一种企业战略,我们就应该把CRM上升到战略高度,CRM追求的是一种长期效应,因此我们不能仅仅依靠近期的数据来衡量CRM的成败。也许你的企业今天的投资在近期没有回报,在同行中并不具有竞争优势;但是也许过了数年之后,你突然发现,你的竞争优势已经远远的超出了竞争对手。

② CRM正处在幼儿期,正在慢慢发育。它的发展有点“摸着石头过河”的味道,因此我们必须首先要肯定CRM中“以客户为中心”的理念是十分正确的。当然,在CRM发展的过程中可能会存在这样或那样的问题,但是CRM体现的宗旨、本质对我们的企业进行“以流程为中心”、“以客户为中心”的改革是十分有利的。用一句哲学中的俗话来概括,那就是“前景光明、道路曲折”。

③ 我们在进行项目后评价时,应当为CRM“得”与“失”建立更加具体的准则,因为CRM的内容很丰富,因此我们在认真评价CRM时,应该“抓住重点,各个击破”,找到具体的瓶颈,才能逐点突破,由点到面,逐步建立起一种完整的CRM系统。总之,我们在分析CRM实施效果之前,必须迫切需要建立一套适合自身企业的评价后评价体系。

④ 我们不仅要对CRM实施后进行项目后评价,还要对客户管理进行过程控制。具体来说建立一套完整的评价体系,主要有三个目的:A、辅助决策制定;B、指导进行中的活动或策略;C、预测未来的状态。

⑤ 完整评价体系的内容非常丰富,包括品牌业绩评价、客户资产管理、客户行为、营销业绩、销售业绩、服务中心业绩、现场服务业绩、供应链和物流业绩、网站业绩等。

一、 导言

一个大型消费品公司的客户关系管理从业者曾经把他公司的CRM解释为“Can’t Really Measure(不能真正得到评价)”。这句话很值得反思。这也许可以说明CRM在一段时间内并没有能够得到很好的评价,为什么这些公司拥有这么多聪明的职员,却没有能够对CRM进行很好的评价呢?这个问题的答案也许与这样一个事实密不可分:在不同深度与广度对客户活动的评价才刚刚起步。实施CRM软件能够快速的完成,而公司要学会如何正确评价CRM则需要花费很多时间。

公司购买技术解决方案的速度已经超出了那些解决方案能够真正实现价值的速度。而正确评价“以客户为中心”的活动显然对成功管理CRM项目十分关键。对“以客户为中心”活动的评价则是公司需要承担的最为复杂的任务。该领域的研究相对比较新。客户与企业间交互的信息渠道与25年前相比存在天壤之别。越来越多的活动推动着交互式实时数字信息渠道的成型,从而为企业用新的方法来评价客户提供了巨大的空间。

传统以产品功能和产品线方式组织起来的企业,显然不能充分评价客户活动、挖掘客户表面和潜在机会。许多公司正努力改变企业活动的中心,从“以产品为中心”转为“以客户为中心”,或者至少要学会 “以客户为中心”活动的管理方式。为了让这种变革生效,企业需要建立新颖的更为强大实用的评价体系,来代替传统的 “以产品为中心”的评价体系。设计和管理这些评价系统和相关的CRM技术需要新的技能和角色的转变。为了成功的建立这些新的客户导向的能力,公司将需要建立新的理解客户的方式。

二、 CRM背景知识

定义

为了更好的理解CRM评价体系,我们必须首先要给CRM下一个很好的定义。不同的供应商、咨询公司和客户公司对CRM的定义各抒自见,他们从自身的角度以及对CRM的一种自我理解来给CRM下定义。尽管定义都不完全相同,但CRM的定义大体上可以划分为三个类型:

1. 以技术为中心
2. 以客户生命周期为中心
3. 以战略为中心

以技术为中心来定义CRM,一般是供应商用来给特定的产品定位而使用的,这种定义往往只能以最好的词语来描绘CRM的一个部分。这种定义一般涉及技术在CRM中的使用,对于这种定义把CRM几乎等同于技术。

以客户生命周期为中心来定义CRM,一般聚焦于客户生命周期而不是产品生命周期,根据CRM从业者的需要来描绘新的业务功能,或者能力的新安排。客户生命周期主要包括四个阶段:(1)引起注意(2)交易(3)服务和支持(4)增值服务。在“引起注意”阶段,客户开始意识到产品或公司,并产生了兴趣,去了解产品或公司;在“交易”阶段,客户已经决定购买一个产品或服务;在“服务和支持”阶段,客户需要得到公司的产品和其他相关服务;在“增值服务”阶段,公司可能开始考虑购买附加产品或服务。对于绝大多数公司,尤其是大型公司,在客户生命周期中不同阶段与客户交互的部门往往相互独立,并没有能够最佳的协调或整合。而CRM客户生命周期的定义通常把CRM描绘成无缝集成的能力,或在这个生命周期中向客户行销产品的能力。

以战略为中心的定义将CRM描绘成一种在市场中能够成功竞争并建立股东价值的技巧。这种定义尽量避免被局限在特定的客户管理技术的范围中。

文中CRM的定义

根据这篇论文的目的,CRM被定义为一种通过优化客户价值和提炼企业价值来获取长期竞争优势的企业战略。显然这种定义应属于以战略为中心的定义方式。

 

原载于:AMT-企业资源管理研究中心
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