如何建立CRM评价体系之三:CRM评价体系之品牌及客户权益的建立 - 北京日星宇软件有限公司

如何建立CRM评价体系之三:CRM评价体系之品牌及客户权益的建立

2009-05-21 09:15:17

by AMT 管政

四、 CRM评价体系

正如前面所讨论的,一个公司如何评价它的CRM活动,主要取决于“谁做评价”,以及“什么活动需要被评价”。以下是通常的CRM评价内容,主要包括四大方面:

1. 品牌的建立
2. 客户权益的建立
a. 客户价值管理
b. 客户行为模型化
3. “以客户为中心”的运作
a. 营销运作
b. 销售运作
c. 服务中心运作
d. 现场服务运作
e. 供应链和物流运作
f. 网站运作
4. 领先的指标评价
a. 平衡积分卡
b. 客户知识管理

(一)品牌的建立

品牌建立的目标是:管理好公司的名称、商标、口号和Logo,也就是所谓的“品牌权益”。在过去几年里已经建立了不同的“品牌权益”的模型。主要的挑战在于如何量化这个重要的无形资产。David Aaker在1991年将品牌权益分为以下几个组成部分:

-品牌忠诚度。这用来测量品牌对客户的吸引力;以及客户选择另一个品牌具有多大的可能性?
-品牌意识。这是一个潜在客户来识别或回忆起一个产品分类中某品牌的能力。
-质量感知。这是客户根据心目中对产品或服务的期望来感知它的整体质量。
-品牌相关。指在客户心目中与品牌相关的一些事物。相关的事物可以是一个名人、一个生活方式、一个地区、不同的产品属性、一些客户利益、一个特定应用以及其他一些无形的概念。

品牌忠诚度可以用许多定量的方法来测量。因此能够通过调查和采访来确定品牌的价值。现在已经有许多定量技巧用于测量质量和品牌的价值。

公司应当把品牌当作公司的一项重要资产来处理。通过把品牌价值当作一项资产,品牌建立所花费的投资就可以测量,并且很容易与其他公司投资相比较;品牌的价值和投资的绩效能够被跟踪,特定品牌的活动就能够被监控。

测量品牌的价值比较复杂。波士顿咨询集团创立了一个品牌价值建立(BVC)方法,该方法关注不同的品牌以及品牌的不同方面,并确定每一种不同会带来多大的价值差异(Bixter等人1999年提出)。这种方法使用交叉相关分析、聚集和因素分析、线性回归,来建立品牌价值模型。本人认为这种方法有助于公司理解消费者最大的价值,以及品牌如何很好的来实现其价值。

品牌的复杂性也体现在Aaker所描绘的品牌权益的每一个组分。品牌意识已经在过去的40年中已经进行了较为深刻的讨论,出现了许多评价方法,例如品牌号召力、购买注意力、品牌偏好等。而且品牌权益的每一个组分也相互有关系。例如,高品牌意识能够积极的影响品牌感知(Hoyer & Brown, 1990)。品牌权益作为一个评价体系,也可以包括传统的、易于确定的评价方法,例如市场份额、销售量、客户咨询量、客户保留率等。

Davenport和Beck于2001提出了一个考虑公司或品牌意识的不同方法。他们的技巧称之为“注意力范围”,来帮助经理理解这样一个问题:产品或服务究竟需要从客户(或职员、供应商等)那里获得什么类型的注意力/意识。数据通过调查技巧来收集,数据主要体现三个方面的内容:

1. 留心之前/留心之后意识
2. 自愿/捕获意识
3. 喜欢/讨厌意识

竞争对手也可以根据此来进行谋划,因此公司需要开发战略,来根据竞争对手的意识信息进行重新配置。

(二)客户权益的建立

最近很多人认为与其把品牌当作一种关键资产,倒不如把客户当作一种关键资产。历史上,公司就已经开始评估产品和品牌,并从他们的产品组合中“砍掉”一些非赢利的产品。这种表面上看来千真万确,但事实上它没有考虑到在客户身上的多产品效应,并且可能会造成一种“赢利产品死亡螺旋”,去掉非赢利产品可能会导致早期客户流失,从而会促使另外一些产品也变成非赢利产品,这就需要进一步“砍掉”这些新产生的非赢利产品,……等等,形成一种恶性循环(Rust等人在2001提出的)。Rust等人认为焦点应当从非赢利产品转化为非赢利客户。

客户作为分析的主要对象,在CRM评价体系中主要包括两个框架:其一,解释客户权益是如何与业务价值联系在一起;其二,客户行为如何与整体客户权益联系在一起。第一个框架是指,以一种合理的方式,将不同“以客户为中心”活动与整体客户权益和业务成功联系在一起的管理框架。第二个框架是一种市场研究框架,主要是为了了解客户行为如何受到一个公司“以客户为中心”活动的影响。

客户价值管理

评价客户的价值有不同的方法。主要有四中方法:客户权益管理、客户价值分析、客户忠诚监控和客户满意。客户权益管理在2001年由Rust等人提出,或许是目前用得最多的方法,不过这四种方法中每一种都有一个研究的历史。

A)、客户权益管理

Rust等人确立了客户权益的三个主要方面:

-价值权益。客户从质量、便利、价格三个方面来对品牌的用途进行客观评价。
-品牌权益。这是客户对品牌的主观的无形的评估,决定因素包括品牌的意识、客户对品牌的看法,以及客户如何看待品牌的社会规范。
-保留权益。客户在对品牌进行主观和客观评估之后,会坚持采用某种品牌的产品或服务。影响客户确定“保留品牌”的关键因素包括忠诚度、产品特定认可、亲合力、社区,以及客户知识项目的建立。

企业对上述客户权益的每一个领域都需要进行评价。

B)、客户价值分析 (CVA)

客户价值分析(CVA)最初由Bradley Gale设计,由AT&T 的Ray Kordupleski使用。CVA用来与竞争对手对比产品的价格和质量(或价值)。这种分析的目的在于确定如何变化价格、质量来影响市场份额,这种体系为公司“以客户为中心”活动与整体公司业绩之间建立了联系。这种分析主要是来对比竞争对手的相对成本和相对产品和服务的质量。

每一个产品或竞争者的产品价格和质量是用相对百分比来表示的,分别为相对竞争价格(RCP)和相对总质量(RTQ)。如果一个公司改变某一种产品的价格或质量,公司的产品形势将发生怎样的变化。本质上,这种变化表明了客户如何看待与某一个相关竞争者的产品,以及价格和质量感知如何影响他们的购买选择。尽管依赖产品和分类的价格也有几个组分需要分析,但大部分分析工作是用来确定质量的组分。当执行这种分析时,感知价格(价格满意)和感知质量是与实际价格和质量相对比的一个关键评价标准。而调查作为采集CVA数据的主要方式。依据客户群和竞争力环境的动态变化,调查频次和采样可以有所不同。

根据APQC在2001的提法,CVA是客户价值管理的信息组分。在客户价值管理(CVM)中有一个帮助公司回答4个基本问题的战略组分:

1. 我们现在在哪?
2. 我们想去哪?
3. 我们怎样到达哪儿?
4. 我们在那儿吗?

CVM也有一个持续改进组分或一个操作性组分,有助于公司来理解交付失败的根本原因,改善价值交付系统,加强具有创新意识的团队的开发,并建立“客户防御”来保留和提升可赢利客户,并“流失”部分非赢利客户。APQC确立了建立和监控一个CVM评价系统的4个基本步骤:

1. 根据客户和产品确定战略优先级。
2. 通过定量研究,来获得对客户价值取向的全面理解。
3. 通过调查,来获得分析所需的数据,因此,公司能够从客户的角度确定每一个产品的10个到12个优点中那些对于他来说是关键的优点。
4. 用一些有限的问题来向客户提出价值建议。

CVM支持者感觉该方法被局限在客户满意调查的范围内。根据APQC,客户满意测量缺乏与内部关键业绩标准的联系,并且可能对于“客户如何真正通过评估产品和服务来影响购买决策”没有代表性。客户满意体系在北美是一种古老的、被广泛采用的体系,而客户价值体系则是新式的、被领先企业所采用的体系(Gale, 2002)。Gale把CVM定位为:最新发展起来的反映客户价值的一种创新,它与以前的客户满意和客户忠诚体系相比,不仅具有异曲同工之处,还能够管理旧体系所管理不了的内容。

C)、客户忠诚监控

Frederick F. Reichheld所提出的忠诚体系(其实当时不仅仅是用于客户忠诚,还用于员工和股东忠诚)被广泛应用在CRM评价体系中,来评估“以客户为中心”活动的效果。这种评价体系有助于公司从纵向来看待客户群。中心理念是,如果一个公司能够保持较小的客户流失率,公司业绩的长期效应将是十分巨大的。然后,把有关客户忠诚的数据用于预测财务绩效。因为提高5%的客户保留率就能够提高30%到95%的净现值(NPV),并且对利润也有一个类似的作用。

为了执行Reichheld (1996)所讨论的分析,公司需要收集客户流失数据、销售数据和毛利润、市场和费用数据。这些数据需要根据“客户群”(在不同时期获得的客户群)来分析。这种类型的分析有助于确定和管理与特定客户获取阶段相关的客户忠诚。然后,“以客户为中心”活动就可以根据客户忠诚来定制。

Reichheld提供了两种主要的忠诚评价格式:客户变动表和客户价值流表。客户变动表的简单样式如下:

客户分类 数量 占收入百分比 净现值(NPV)
开始的客户数      
+新客户      
+增加量      
-减少量      
-背叛者      
最终的客户数      

“新客户”主要指已获得客户;“增加量”主要指在这个阶段增加购买的客户;“减少量” 主要指在这个阶段减少购买的客户;“背叛者”主要指离开的客户。客户价值流表主要是为了采集如下所述的公司客户和主要竞争对手的信息:

价格 质量驱动力 保持力
钱包分享 获取率 转换率
新客户NPV 现有客户NPV 背叛者NPV
每一个客户平均利润 每一个客户平均收入  

获取率是指新客户占现有客户群的比率。转换率是指客户真正转为购买者的比率。与Rust等人2001的做法类似,Reichheld讨论了一个获取/背叛距阵,来显示有多少客户从一个公司的品牌流失到另一个公司。

为了收集流失数据、从客户角度理解质量和服务组分、列举代表公司价值建议的成功要素(包括这儿所讨论的评价方法),就需要持续的客户调查和其他定量的研究方法、数据收集方法的支撑。

D)、客户满意度

在过去的几十年中,企业已经开始确定客户满意来协助改善他们“以客户为中心”的活动,并预测和改善财务业绩。因此“客户满意”是形成“忠诚行为”的基础。客户满意已经被定义为一种“购买产品或服务后的一种满意的体验” (Vavra, 1997)。

Vavra (1997)提出了一个有关客户满意的模型,之后又有人提出“再购买行为模型”,但是这两者有一些共同的因素,包括行业结构和生命周期、渠道结构、客户抱怨管理和关系管理。在该模型当中有许多公司需要收集数据的评价方法。

① 在收集数据之前,公司必须设计一个调查方法。最大的挑战在于:如何详细设计一种客户满意调查,来权衡内部公司流程问题和外部客户需求问题。当设计这种调查时,公司能够使用许多定量的数据收集技巧,来确定所需要调查的产品或服务特征和属性。
② 一旦设计好,再使用一种多渠道的分布式的调查方法,多渠道如面对面、电子邮件、传真、网页和电话等。
③ 将调查来的数据通过标准数据分析方法和数据挖掘技术来进行深层次分析。

在过去,往往没有把客户满意和财务绩效结合起来考虑。现在的目的是改变这种状态。途径是:通过把客户满意与客户对产品或服务的一些想法紧密结合在一起。一个相关模型如图2。

图2 来源:Johnson & Gustafsson (2000).

其他还有一些模型,把客户价值分析与客户满意联系在一起,以揭示一些客户满意范式中所固有的限制。Woodruff & Gardia于200年l列出了范式间的差异性:

-客户满意是一个价值接受的反映。“客户价值确定”设法在一个特定用途的情形下获得产品、用户和他们目标间的关联性。客户满意反映了客户期望和实际产品效果的差距。“客户满意评价”与“客户价值确定”可以相互补充。

-客户满意评价是一种传统的方法。企业评价他们为客户所交付的产品或服务。通过定量的方法(客户如何感知价值的一种模型),客户价值范式和客户满意范式都可以得到加强。客户满意范式可以应用于模型,来评价所交付的产品或服务;而客户价值范式是与交付与否关系不大。客户价值可以在消费之前、期间或之后来测评,而客户满意的测量则是在消费之后。

许多有关客户满意调查的问题在于,被评价的往往是从公司角度的产品属性,而不是评价客户如何根据他们的所需安排他们的价值层级。这样尽管公司可能得到了很好的评价,但评价的对象错了。

CRM、营销和客户满意周期的研究者和创新者在争辩着哪一种方法是最有影响力的,方法包括客户忠诚、客户满意、客户价值、数据质量或其他一些属性。CVA的支持者把CVA、CVM作为继客户满意范式之后的一种新范式。客户满意研究者已经把他们的模型转向类似于CVA/CVM模型。从某种程度上而言,有关各种模型的争论本身并没有多大意义。因为每一个模型建立的目的一般都为:在三个层面上设法建立一系列因果关系。这三个层面为:

1. 面向客户的公司行为
2. 整体客户行为(包括公司直接控制之外的各因素)
3. 变化的客户行为所引起的经济结果

而争论的主要的焦点在于:如何在模型中安排不同的节点,来模型化更加准确的因果关系。其实在所有的评价范式中风险不在于有多少不准确的评价,而在于评价了不相干的事情。

客户行为模型化

品牌建立和客户权益评价体系是客户行为模型的一部分形式。这些模型通过描述行为的前因后果来设法来解释一个或更多客户行为。单独描述客户行为模型的原因在于,有关客户行为的市场研究的独立方法很多,因此就无须将客户行为和财务绩效 “混在”一起。相反的是,现在研究客户行为已经或多或少的与企业商业目的无关。而且研究员正聚焦在与客户行为忠诚相关的新领域。

这种类型的模型的例子很多,图4展示了一种正确评价方法的例子。这是由De Wulf等人在2001年提出来的,他们设法来说明,不同的关系营销策略如何影响客户对“零售企业关系投资”的感知。通过主要的定量技巧,包括调查、采访和研究,De Wulf等人建立了评价方法并收集数据,来理解每一个关系营销策略如何影响/不影响客户购买行为。

当这种例子具有很强的研究性、理论性时,公司恰恰也开始使用这些评价技巧来深度理解客户忠诚行为。这种对客户的深度了解对于公司与关键客户交互是非常有益的。

 


图3 来源:De Wulf et.al(2001)

这些类型的评价体系在学术界内容很丰富,而在企业当中并且能做评价体系研究的并不多。而且往往是保密的。大多数公司,尤其是中小型企业,没有能够对这种层次的客户行为进行分析。这种评价体系需要许多定量的研究能力,当市场和客户行为发生变化时,要能够刷新和修改客户行为模型。

 

 

原载于:AMT-企业资源管理研究中心

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