强化项目沟通管理 - 北京日星宇软件有限公司

强化项目沟通管理

2009-05-21 11:27:17
作者:北京华泰科信科技有限公司 顾问 刘安峰 PMP

  案例

  L先生曾负责了一个航空领域的大型数据仓库项目,在此项目一期的时候,各类问题层出不穷,项目组疲于应付,四处救火:

  ◆在项目中,L先生与各项目干系人没有建立有效的联系,根本无法让他们了解项目进展情况。甚至连项目开发人员自身对项目整体情况也没有清楚的认识,而只管自己那一部分,对其他工作则不闻不问;项目一旦开始,直到项目结束才能准确知道产品情况。整个开发过程完全是一种黑盒模式,项目组成员无法把握准确进度,无法保证项目质量。

  ◆到了项目后期才发现销售模块开发进度过慢,不得已加班加点,仓促交工,项目质量连自己都不放心,大量的BUG遗留在这部分,产生许多隐患,维护的工作量甚至超过了开发,导致系统维护成本过大。用户抱怨颇多,维护人员更是怨声载道。

  ◆在项目交工时,客户提出运输模块提供的信息无法满足制作报表的要求,并抱怨这个变更早就通知过项目组,可L先生作为项目经理竟然全然不知,结果是来回扯皮。

  ◆开发人员在设计对内开账模块时描述了实现方式,但为了节省时间,只是粗粗地写了设计,就去编码。等编码结束时,发现和L先生原来所理解的出入甚大,只得推翻重来,不但工作量增加了,而且成本超支严重。

  在此项目的二期时,公司开始采用CMM的一些开发思想,加强对需求、计划的管理,采用了配置管理工具VSS 来管理文档,情况才逐步好转,但前期仍然出现了许多问题:不少项目成员对文档敷衍了事,认为只是走走过场而已。

  L先生遇到的现象绝非偶然,稍加分析我们会发现,L先生的项目组在开始引用CMM的开发思想时,缺乏的是一种项目组各个层面间的沟通机制,而加强沟通管理应是实施成功项目管理的必由之路。

  困惑源自缺乏沟通

  企业在实施CMM过程中,所遇到的阻力会来自于方方面面。增强正向的推进力,弱化逆向的阻力,对于过程改进的成功至关重要。为实现这一目标,企业各层面之间正确的沟通与协调起着决定性作用,这就需要对项目进行有效的沟通管理。

  项目经理是沟通项目层和管理层的桥梁,是项目沟通的焦点所在。对于CMM的贯彻实施起着承上启下的作用。贯彻CMM不能奢望全体人员从一开始就一致拥护,但是项目经理的积极参与、并与各层面有效沟通,却是非常必要的,这在很大程度会增强企业整体推进CMM实施的动力。

  CMM实施的内部驱动力主要来自于两方面:高层经理和项目经理。高层经理通过资源和政策驱动,项目经理以实际问题驱动。项目经理首先应该明白过程改进的意义,认识到过程改进工作正是为项目服务的,是使项目能够顺利进行的可靠保证。而不单单是被动地服从高层经理的安排和质量经理的规划,而且应该把这种认识通过正确的沟通方式,源源不断地传给项目层,并影响客户等其它层面。 从而使项目层成为推进CMM实施的动力。

  CMM实施的过程是打破旧平衡,建立新平衡的过程,在这期间体系会相对混乱,对正在运行的项目会产生某些负面的影响。最直接的表现就是会带来额外的工作量,产生很多事务性管理工作,这样容易使相关人员产生抵触情绪。有效的沟通就显得愈发重要。项目经理应敏锐地发现项目进行过程中开发人员的这种苗头,及时地以正式沟通方式予以控制,并着重指出过程改进对项目、企业的益处,让成员看到希望,迫使其先坚持下去,最大程度地避免这种情绪的强化和蔓延。只要是真正的实施过程改进,项目组成员会在潜移默化中体会到CMM的益处。随着时间的推移,当看到项目质量不断地提升、工作状态日趋规范和稳定,开发人员逐渐会发自内心地支持这种过程改进。

  对于项目的SQA(软件质量保证)和SCM(软件配置管理)人员来讲,需要增强配合意识,不断强化与项目组的沟通。质量部门是制度的制定者,但这并不意味着他们就应该高高在上,与项目脱节。开发人员是直接为客户服务的,质量和配置人员实质上是间接地为客户服务,都是为了项目的成功和企业的长久发展。配合意识的增强体现在深入了解项目经理改进过程的需求,根据实际需要开展质量工作,争取在局部先有所突破,进而一步步地扩大。采取灵活多样的方式密切接触开发人员,通过有效地沟通来开展质量宣传,多方了解反馈意见,促进自己的工作。CMM过程改进需要用不断的成功来推动。QA(质量保证)成员通过不断的沟通,一点一滴的向大家展现出CMM的改进效果,进而使大家认可过程改进,减少阻力。

  在CMM环境下,项目管理的目的同样是实现既定项目目标。在这个过程中,一般认为把计划做得详实、细致,在项目实施时严格控制,项目就能取得成功,这其实是项目成功的最基本条件。据统计,在项目进行过程中,有70%以上的失败项目,不是因为计划不周详,也不是控制不到位,而是因为项目某些资源无法及时、充足利用。而这直接与沟通不利有关。项目经理在管理过程中一定要花至少75%以上的时间来与项目各方干系人进行协调和沟通,得到他们的理解和支持。做到这一点,项目就成功了一半。

  提升沟通技巧

  专家们认为,对于成功,威胁最大的就是沟通的失败。与IT项目成功的三个主要因素分别为:用户的积极参与,明确的需求表达,管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧。

  一方面是注重有效沟通中的“科学”,它由一些基础性技巧组成,诸如有效的写作、表达,以表现自我风格为指导方针,坚持明确的主旨(即不断强调所传递信息的核心观点)并简洁地表达协调信息。这些基础性技巧即“科学”,有助于形成对管理者个人的正直品质和诚信的印象。

  另一方面是提高有效沟通中的“艺术”,它包含一些高深的、有时是来自本能的技巧,如观察倾听者的反应、解读对方的情绪从而了解事实真相、因人而异地采取说服策略、应用对集体有利的方法来解决团队的问题并找出问题的根本原因。这些技巧即“艺术”,决定了对管理者的信服程度。

  L先生所遇到的问题,可能会让许多项目管理者一筹莫展。但只要稍加分析和通过类似PMP的学习,我们便会深切意识到问题不在于计划、监控上,而是出在沟通上面,必须竭尽全力地去加强这方面的管理。

  根据要求,沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息,标准的项目沟通管理包含沟通计划、信息传递、实施情况报告、管理收尾等过程。而沟通计划是重中之重。要改善项目当时的状况,当务之急是征求项目干系人的意见,制定沟通计划。   根据沟通管理的要求,一个完整的项目管理计划中应包括如下内容:

  文件保存方式:在沟通计划中首先明确信息保存方式、信息读写的权限,明确各类项目文档、辅助文件等的存放位置,及相应的读写权限。在项目实施中,可以采用VSS进行文档的统一管理,建立了相应的目录结构。这样用于收集和保存不同类型的信息,进行统一的版本管理。

  沟通列表:存放项目干系人的联系方式。如开发成员、SQA、SCM、客户、高层领导、系统支持、顾问、行政部等。记录他们的座机、手机、职能等等,做到简洁、明了。再加上某些特殊人员的标注,如说明各顾问所擅长的领域等。所有相关人员通过这个列表可以将项目涉及人员资料了然于胸。

  工作汇报方式:明确说明项目组成员对项目经理、项目经理对上级及相干人员的工作汇报方式、准确时间和形式。比如,项目经理的项目可以采取每周报告的原则,即每周五项目组成员提交周进展报告,汇报一周的工作进展状况及遇到的问题,每周一上午项目经理与业务经理沟通后完成项目周报,下午1:30召开项目组例会,会后由项目经理向高层经理提交项目周报,每一阶段结束后提交阶段报告。所有文档均提交至VSS统一管理。遇紧急情况必须通过电话及时沟通;另外规定所有的Mail必须回复是否收到。

  统一项目文件格式:使用统一的文件格式,是项目标准化管理的一部分,因而必须统一各种文件模板,并提供相应编写指南。比如,一个项目处于CMM环境下,则可以全部采用SPEG(软件工程过程小组)先前依据CMM规范剪裁修订制定出的模板。

  沟通计划维护人:明确本计划在发生变化时,由谁进行修订,并对相关人员发送。

  制定好沟通计划,重要的是如何按照其进行各类信息的传递。

  将项目管理的信息正确传达到相应的人员,是相当重要并有一定困难的,经常发生的情况是信息发送人觉得自己把信息正确传达了,但实际却是信息没有传达到或是被错误的理解了。   沟通是双向的,必须保证信息被接收者接到。所有的沟通方式,必须有反馈机制。例如:使用Mail进行沟通,必须要求接收者简单回复“已收到”以进行回应。信息收到后还必须保证理解是正确的。很多信息是传达到了,但却被错误理解了,产生了大量扯皮的问题。项目经理在沟通管理中对较重要的通知、变更等信息要求通过Mail进行二次表述。这种表述是在接收方确认自己理解了的同时再去细化或转叙,而不是复述。说得直白些,就是要求信息接收方说明具体明白了哪些,打算如何去做,并用Mail把相关的想法或欲采取的措施传给发送者,让发送者进行确认。

  在项目中,项目干系人有不同的沟通需要。作为项目经理,必须了解:沟通要符合接收者的利益。高层经理主要关心的是进度,想知道是否能按时交工;客户主要关心的是成本和质量,想知道是不是要增加投入,产品质量能否达到要求。对于项目经理来说,应实时反馈有关项目延期、成本增加和出现质量问题等方面的信息,并尽早沟通,说明原因,使高层经理和客户能及时理解,并调整相关计划。

  沟通管理的另一部分是实施情况报告,有三种形式:定期报告、阶段审查和紧急报告。   定期报告:就是在某一特定的时间内将所完成的工作量向上级汇报。在CMM环境下,主要涉及项目成员周进展报告(WSR)和项目周报(WPR)。前者由项目组成员上报项目经理;后者是对前者的总结,由项目经理上报高层经理;需写明当前状态、进度完成情况、当前问题和下周计划等。

  阶段评审:在项目进行到重要的阶段或里程碑阶段,就要进行阶段评审。在CMM环境下,主要是项目阶段报告(PPR)。阶段评审的意义就在于评审当前的项目情况,迫使人们对其工作负责;还可以提前发现问题,将问题解决在初期阶段。

  紧急报告:在出现意外情况下,进行紧急报告。在CMM环境下,主要涉及问题状态报告(PSR)和问题状态日志(PSL)。需写明当前发现的问题、相关影响、需如何解决(动用什么资源)、问题紧迫性(答复日期)等。

  在CMM环境下质量保证部门也将进行质量审计,按阶段提交产品审计报告(PAR)和过程审计报告(PRR)。前者针对交付的产品,后者针对项目执行的过程。

  项目干系人接到实施情况报告后应实时进行反馈,明确报告已经收到,并提出项目意见或建议。

  管理首尾是沟通管理的最后一步,其核心目的是与各项目干系人沟通,总结经验,吸取教训,将各类文件归档,从而实现对知识的积累。项目中的提交物是极好的资源,对未来的项目会有很大的帮助。良好的项目档案能够为以后的项目节省时间和金钱,为项目审计等提供有价值的信息。

  通过在CMM环境下实施有效的沟通管理,L先生所负责的项目在中后期逐步趋于正轨,促进了过程改进的顺利实施,按时按质地完成了任务。更为可喜的是,经过L先生的建议,在公司其他的项目中实施沟通管理,有效地提高了相关项目的开发效率,项目的凝聚力也得到了加强。最终公司如期通过了CMM认证。

  有效的沟通管理会不断地增加变革的动力,削弱阻力,是企业实施CMM过程改进的动力源泉。

原载于:中国计算机用户

 

北京日星宇软件有限公司 © 2009 sunstarcosmos.com 京ICP备05042614号
地址:北京市经济技术开发区荣昌东街6号亦创园4层   电话:010-61899794 传真:010-61899794-816 咨询热线:400-682-2830
服务支持:Email:srv@soft8.org
销售支持:Email:market@soft8.org